« Nous vivons dans un monde où ce ne sont plus les gros qui mangent les petits, mais les plus rapides qui mangent les plus lents ». Alexandre VIROS, Président d’ADECCO France.

De tous temps les êtres vivants de cette planète ont dû s’adapter à l’évolution de leur environnement pour survivre. La phrase d’Alexandre VIROS met cependant en évidence une nouvelle réalité de notre temps qui rend la chose plus complexe : non seulement il est nécessaire de s’adapter mais il faut maintenant le faire le plus rapidement possible. Pourquoi cette accélération rend-elle l’effort de transformation plus difficile à réaliser ? Tout simplement parce que : « Adaptation et vitesse ne font pas bon ménage »

S’il est très probable que tout le monde accepte plus ou moins cette phrase comme un fait acquis tant cela semble évident, il est malgré tout intéressant de se poser une question simple : pourquoi ?

Si l’on pose la question au niveau de l’entreprise, sur ce point également je pense que beaucoup auront une réponse tout aussi évidente à proposer : parce que salariés rechignent le plus souvent à changer leurs habitudes. Mais comme on ne peut piloter que ce l’on peut mesurer, on ne peut répondre correctement à un phénomène que lorsque on l’a compris. Or si cette réponse présente un fait certainement largement partagé, elle ne l’explique pas pour autant. D’où cette question : pourquoi la majorité des salariés refuse-t-elle a priori le changement ?

Pourquoi refuse-t-on a priori le changement ?

« Pour le salarié, le changement est en quelque sorte un inconnu au carré. »

Avant de répondre à cette question, il est nécessaire en premier lieu de définir le changement. Le changement n’est pas un état. Un état, au sens physique du terme, est quelque chose de fini. Il est possible à un instant T d’en déterminer la nature, les avantages et les inconvénients.

Le changement c’est l’inverse. Le changement c’est un mouvement d’un état connu vers un état le plus souvent inconnu. Pour le salarié, le changement est en quelque sorte un inconnu au carré :

• inconnu parce que l’état dans lequel il va se trouver à « T+x » n’est pas par définition analysable dans sa « vraie » nature tant qu’il reste virtuel,

• inconnu parce que le changement, ce chemin qui lui est proposé pour passer d’un état à l’autre, ce chemin est lui aussi inconnu, l’arrivée à son terme n’étant même pas garantie.

Des facteurs de stress additionnels

Le changement d’état est en lui-même un facteur de stress. Mais le stress ressenti par les salariés devant un changement n’est pas uniquement provoqué par cette différence d’état. D’autres facteurs peuvent accentuer la crainte qu’ils ressentent.

Pourquoi avons-nous en général plus peur en avion qu’en voiture alors que statistiquement l’avion est un moyen de transport beaucoup plus sûr ? Parce qu’en avion nous sommes dans une situation de dépendance totale alors que sur le plancher des vaches, nous conservons l’illusion que nous disposons toujours de notre liberté d’action alors même que nous sommes assis à la place du mort dans une voiture qui roule à 150 sur l’autoroute…

Quel rapport avec notre affaire me direz-vous ? Simple : il faut reconnaître que le plus souvent le salarié n’a que très peu d’autonomie sur le chemin qui lui est proposé pour changer. Or, ce sentiment de dépendance est un facteur de crainte supplémentaire. Il faudra s’en souvenir.

Enfin, les raisons pour lesquelles les salariés sont spontanément plus enclins au statu quo qu’au changement résident quelque part dans notre boîte crânienne. En effet, pour gérer les situations de stress, le cerveau humain dispose de plusieurs mécanismes de défense. L’un d’entre eux a pour objet de valoriser ce qui est acquis. Le proverbe populaire « un tient vaut mieux que deux tu l’auras » ne dit pas autre chose. Ce mécanisme est tellement puissant que même en cas de souffrance psychologique, le cerveau sera capable de construire et d’accepter nombre de compromis pour valoriser l’état connu si cela permet d’éviter de s’engager dans l’inconnu. C’est vrai dans la vie personnelle, c’est tout aussi vrai dans la vie professionnelle.

Evidemment, chaque être humain réagit différemment dans ces situations de sorte qu’il y aura toujours des personnes plus effrayées que d’autres dans un même groupe mais il est possible de résumer ce que nous venons de présenter par la phrase suivante :

« Moins l’état post-changement et le chemin pour y parvenir seront connus, plus la peur face à cette évolution sera importante »

Le changement, c’est perturbant

Pour revenir au début de notre propos, tout ceci explique pourquoi engager une transformation au sein de l’entreprise sera toujours un exercice difficile à réaliser. Et si je dois malgré tout m’engager dans une transformation de mon organisation, alors je préfèrerai toujours limiter a priori le nombre de services concernés.

En effet, la peur des uns venant renforcer celle des autres et inversement, plus la structure concernée par ces changements sera importante, plus le nombre des personnes réellement inquiètes risque de l’être également rendant d’autant plus difficile la mise en place des évolutions envisagées.

Dès lors, s’engager dans ce qu’une méthode ABC par exemple pourrait nous indiquer comme évolutions à mettre en œuvre, évolutions qui vont impacter bien d’autres services que les seuls services de production, c’est devoir répondre à cette peur. C’est à cela que va nous aider ce que l’on appelle la conduite du changement.

Les premiers enseignements

« Aucun être humain n’accepte d’évoluer sans avoir compris pourquoi il doit évoluer. »

Répondre à toutes les craintes

Une fois que l’on a compris les raisons de la peur du changement, le premier enseignement que l’on peut en tirer est le suivant :

Si les salariés rechignent a priori au changement, cela n’a rien de personnel, c’est juste un phénomène naturel de protection. Evidemment le caractère ou des raisons ponctuelles plus personnelles peuvent accentuer le phénomène mais globalement, ces réactions sont normales et ne doivent donc pas être perçues dans la plupart des cas comme un défi à l’autorité du dirigeant, du directeur ou du chef de service.

Si la peur du changement est la combinaison d’une crainte de ce que sera l’état futur et d’une crainte du chemin pour y parvenir, alors il faut répondre aux deux craintes sans en oublier une.

En conséquences, il est possible de dire que la conduite du changement, c’est d’abord créer les conditions du changement en cherchant à atteindre deux objectifs :

• Faire en sorte que l’ensemble des salariés puisse s’approprier le plus possible l’état dans lequel ils seront une fois le changement opéré,

• Rassurer sur la façon dont la structure va accompagner chacun d’entre eux sur ce chemin

Les deux notions sont impératives, nous verrons ce qu’elles impliquent dans les prochains articles consacrés à cette thématique.

A lire : Calcul du point mort : importance de la méthode de calcul du coût de revient

Susciter l’adhésion

Mais ces deux notions ne sont pas suffisantes.

En effet, pour réussir la conduite du changement, et ce quelle que soit la qualité du discours et des outils d’accompagnement mis en œuvre par l’entreprise, il faut également que les parties prenantes adhèrent à celui-ci. Je peux tout à fait visualiser mon futur poste, je peux comprendre le processus d’accompagnement, je peux même le juger tout à fait adapté, je peux rester un farouche opposant au projet en lui-même. Si dans cette situation, je reste opposé au projet en lui-même, alors c’est a minima parce que je ne le comprends pas.

En effet, aucun être humain n’accepte d’évoluer sans avoir compris pourquoi il doit évoluer. Lorsque j’écris cela, je ne dis pas que sans compréhension du pourquoi, le salarié ne modifiera pas sa façon de travailler. Je dis qu’il le fera, probablement, mais sans l’accepter et donc sans y adhérer. Contraint et forcé, la plupart du temps le salarié appliquera la modification mais avec du ressentiment vis-à-vis de l’entreprise. Ce ressentiment est souvent le premier pas vers un processus de désengagement qui peut avoir des conséquences lourdes pour l’entreprise.

Croire que des salariés accepteront une évolution simplement parce qu’elle a été décidée par la direction est une erreur fondamentale. Le changement demandé par l’entreprise ne peut pas être une fin en soi. Il doit être expliqué et contextualisé. Et cela vaut pour tout type d’évolution, des plus fondamentales aux plus limitées. Evidemment, l’impact des unes et des autres n’est pas identique mais imposer une décision, quelle qu’elle soit, sans l’expliquer et la contextualiser c’est prendre un risque.

Deuxième enseignement :

Même si cela demande des efforts et nécessairement du temps, il est indispensable d’expliquer la cause du changement et donc le projet. L’évolution ne peut être une fin en elle-même, il faut lui donner du sens.

A lire : Méthode ABC et optimisation de la marge, quels sont les liens ?

Indispensable confiance dans le discours

Ce deuxième enseignement induit un élément fondamental dans la gestion de la conduite du changement : s’il faut expliquer et contextualiser tout changement, est-ce que cela signifie qu’une évolution que la direction serait dans l’impossibilité d’expliquer, quelle qu’en soit la raison, est nécessairement disqualifiée car frappée du sceau de l’arbitraire ?

La réponse est évidemment négative ! Qui pourrait contester que les raisons qui expliquent et contextualisent une décision ne peuvent pas toujours être divulguées ? Personne. Certaines de ces raisons, stratégiques par exemple, sont impossibles à présenter ouvertement aux équipes pour des raisons évidentes de confidentialité et de risque de fuite. Mais même dans ce cas, il vaudra toujours mieux préciser que les raisons doivent rester confidentielles plutôt que de ne rien dire.

Tout cela est bien joli mais il ne faudrait pas exagérer non plus : comment ne rien dire pourrait contribuer à l’adhésion des salariés au projet en question et ne pas susciter le sentiment que l’on souhaite cacher quelque chose avec toutes les conséquences négatives que ce sentiment peut avoir ?

Bonne question ! Tout dépend d’un élément indispensable, intangible et fragile : la confiance dans le discours.

Quelles que soient la qualité de la description de l’état futur, du chemin et de la contextualisation du projet, la perception que les salariés en auront repose sur la confiance que les salariés portent à la parole de la direction. L’entreprise pourra déployer toutes les techniques possibles et imaginables dans le cadre de sa conduite du changement, si la parole de la direction est dévalorisée, elles ne serviront à rien ou presque. Or, si la défiance peut apparaître très rapidement, la confiance met beaucoup de temps à s’installer. Dès lors, dans un environnement toujours plus changeant, la crédibilité de la parole de la direction au sens large est un actif extrêmement précieux qu’il faut dans un premier temps créer et dans un second temps préserver.

Troisième enseignement :

La qualité de la conduite du changement ne commence pas au lancement du projet. Elle dépend largement de la confiance que les salariés portent à la parole de la direction. La crédibilité de cette parole est conditionnée par la façon dont l’entreprise a l’habitude de diffuser l’information en interne. Prendre très tôt l’habitude de contextualiser et d’expliquer les décisions aux équipes est un facteur clé pour la constitution d’une culture de confiance au sein de l’entreprise.

Il faut comprendre et accepter que le changement sera toujours pour les salariés une source de crainte et donc de réticence a priori. En comprenant que cette réaction est naturelle et n’est pas la plupart du temps l’expression d’une défiance vis-à-vis des responsables impliqués, il est alors possible de mettre en place une conduite du changement intégrant des processus destinés à répondre à plusieurs impératifs induits par ces craintes :

• Permettre aux salariés une compréhension précise de la situation qui sera la leur,
• Rassurer ces salariés sur l’accompagnement dont ils bénéficieront tout au long du processus,
• Contextualiser et expliquer autant que possible les raisons de ces évolutions

La conduite du changement a pour objectif de répondre à ces impératifs pour maximiser les chances de réussite du projet. Nous traiterons cela dans des prochains articles qui auront pour thèmes :

• Définir les caractéristiques du projet,
• Déployer et communiquer autour du projet,
• Accompagner et piloter le projet.

Dans le prochain article, nous verrons quelles sont les caractéristiques qui déterminent la difficulté de mise en œuvre d’un projet, en dehors de ses difficultés purement techniques bien évidemment.