Dans les précédents articles (« conduite du changement, de quoi parle-t-on ? » et « conduite du changement, définir les paramètres du projet ») nous avons vu qu’il était nécessaire de comprendre et accepter que le changement sera toujours pour les salariés une source de crainte et donc de réticences a priori. Nous avons indiqué les objectifs à atteindre pour limiter ces craintes et maximiser les chances de réussir la mise en œuvre de ces changements.

Puis nous avons décrit les différents paramètres du projet dont l’évaluation permet de déterminer la meilleure approche globale du projet pour sécuriser sa mise en œuvre. Ces paramètres, intrinsèques au projet mais aussi externes et donc plus ou moins modifiables, conditionnent par exemple les différentes stratégies que l’on peut mettre en place pour réaliser le projet.

Il s’agira ici d’analyser les différentes stratégies de déploiement possibles et d’établir la meilleur moyen de communiquer autour d’un projet pour maximiser les chances de réussite de sa mise en œuvre.

Les stratégies de déploiement de la conduite du changement

« Le choix des stratégies de déploiement dépend fortement des conditions dans lesquelles s’inscrit le projet d’évolution de l’entreprise. »

Au-delà d’évaluer la difficulté globale de mise en œuvre du projet, quantifier et comprendre les différentes caractéristiques du projet, internes et externes a également pour objectif d’aider à déterminer quelle est la stratégie de mise en œuvre la plus adaptée au projet en question.

Pour mémoire, il existe globalement trois grandes stratégies de mise en œuvre d’un projet :

• Stratégie dite « directe »,
• Stratégie indirecte,
• Stratégie sectorielle

Stratégie directe

La stratégie directe est une approche globale, volontariste, qui « embarque » l’ensemble de la structure dans l’évolution. Particulièrement exigeante, cette stratégie n’est souvent mise en œuvre que lorsque les circonstances l’exigent car les risques qu’elle comporte et les moyens qu’elle nécessite font qu’il sera préférable, si la situation le permet, de choisir une autre approche.

Cette approche peut être par exemple dictée par une raison stratégique comme la nécessité de prendre de vitesse un concurrent ou d’imposer très rapidement une nouvelle organisation ou un nouveau processus de fonctionnement interne, dans le cadre de l’intégration d’une entreprise rachetée par exemple. Cette approche sera donc préférentiellement mise en œuvre lorsque les contraintes imposent d’aller rapidement et d’éviter tout risque de flottement dans la mise en œuvre du projet. Ainsi, elle sera choisie lorsque :

• Il y a urgence,
• L’on souhaite rompre nettement avec le passé,
• Les moyens alloués au changement sont importants,
• Lorsque la structure a déjà une réelle culture du management.

Evidemment, cette stratégie a pour conséquence une mise en œuvre directive, qui porte en elle-même des risques qu’il faut avoir à l’esprit :

• Risque de rejet de l’évolution car ressentie comme imposée,
• Une faible capacité d’ajustement ce qui augmente les risques d’opposition.

Pour limiter ces risques, il est nécessaire de maîtriser certains facteurs clés de succès :

• Une forte adhésion du management intermédiaire,
• Des feed-backs sur le déroulement du projet réguliers et rapides qui permettent d’en valider la pertinence.

Stratégie indirecte

Cette seconde approche, quasiment l’opposée de la précédente, pourrait s’appeler celle des « petits pas » ou « de la tâche d’huile ». Le changement se met en place très progressivement en s’appuyant sur les quelques secteurs de l‘entreprise favorables au projet.

Dans cette approche, l’évolution peut ne pas être identifiée dès le départ comme un changement destiné à devenir global. Le projet en question reste dans un premier temps une option que les différents secteurs peuvent adopter ou pas selon leur souhait. L’objectif est ici de valider l’intérêt de l’évolution par la preuve afin que les services a priori réfractaires choisissent, au vu des résultats, d’intégrer l’évolution pour bénéficier à leur tour des avantages qu’elle procure.

Par exemple, instaurer une nouvelle organisation interne afin de renforcer la capacité à déployer telle offre client peut être réalisée dans quelques implantations et pas dans d’autres. Si ces déploiements locaux démontrent que cette organisation permet de développer l’activité, alors les autres implantations seront tentées de l’adopter à leur tour.

Cette approche cherche à répondre à des caractéristiques qui rendent dès le départ le changement difficile à mettre en œuvre :

• Situation humaine neutre à hostile,
• Encadrement divisé,
• Forte indépendance des différentes parties de la structure,
• Moyens limités.

Par ailleurs, il est nécessaire d’accepter, contrairement à l’approche précédente, que les délais de mise en œuvre soient importants.

Du fait de sa lenteur et de son absence de planification, cette approche présente des risques là aussi spécifiques :

• La démarche peut être considérée comme erratique,
• Le fait de ne pas indiquer clairement dès le départ que l’objectif est une évolution globale risque de générer des malentendus voire un sentiment de manipulation.

Pour limiter ces risques, tout comme pour la précédente approche, il existe des facteurs clés de succès qu’il convient de maîtriser :

• Communiquer régulièrement sur les résultats et surtout clarifier les objectifs globaux le plus tôt possible,
• Conserver la possibilité, une fois la preuve constatée, de passer à une stratégie plus directe. On peut considérer par exemple que dès que X% des implantations ont adopté l’évolution, celle-ci s’impose aux ultimes réfractaires. Cette disposition permet d’éviter les « queues de projet » qui n’en finissent jamais.

Stratégie sectorielle

Cette approche peut être considérée comme une approche intermédiaire. Ni globale, ni parcellaire, celle-ci se caractérise par l’implication d’un secteur complet de l’entreprise. La notion de secteur peut recouvrir un métier spécifique ou une implantation géographique particulière.

Par ailleurs, dans cette stratégie, le processus de changement mis en œuvre peut être moins avancé et nécessiter des expérimentations avant finalisation. En effet, la stratégie sectorielle est la seule approche qui permet cette finalisation par l’expérimentation. C’est la différence principale qui la distingue de l’approche indirecte. Malgré leur similitude, cette dernière ne permet pas cette logique d’expérimentation dans la mesure où son objectif est de convaincre par la preuve ce qui nécessite par définition d’avoir dépassé ce stade expérimental.

Tout comme les deux autres approches, la stratégie sectorielle permet de répondre à certaines conditions globales dans lesquelles s’inscrit le changement :

• Situation globale de la structure vis-à-vis du changement neutre voire hostile,
• Existence de secteurs désireux d’être pilotes,
• Encadrement partiellement solidaire,
• Moyens limités,
• Délais de mise en œuvre non contraints.

Comme nous l’avons déjà indiqué, cette approche permet de répondre à des besoins d’expérimentation mais présente des risques :

• Mauvais choix du secteur pilote,
• Echec de la phase de généralisation.

Les facteurs clés de succès pour limiter ces risques sont au nombre de trois :

• Prévoir la phase de généralisation dès le début du processus,
• Se donner la possibilité de faire évoluer le pilote le cas échéant,
• Associer les responsables de TOUS les secteurs dès la phase de pilotage.

On voit donc que le choix des stratégies de déploiement dépend fortement des conditions dans lesquelles s’inscrit le projet d’évolution de l’entreprise ce qui milite pour un travail d’analyse et de compréhension de l’environnement du projet et de ses caractéristiques particulièrement fin.

Communiquer autour du projet

« Eviter la défiance. »

« Défiance : manque de confiance, crainte d’être trompé, méfiance. » En clair, le pire ennemi d’un projet d’évolution ! D’autant plus difficile à gérer qu’une fois les personnes entrées dans cette logique, il est extrêmement difficile de les en sortir.

L’objectif principal de la communication autour du projet est donc celui-ci : éviter la défiance !

Il arrive souvent que les directions fassent un gros effort de communication avant le lancement du projet. Celui-ci est alors expliqué très largement et présenté dans le détail aux collaborateurs. Pensant avoir fait l’effort nécessaire pour convaincre, et persuadées que l’acceptation du projet ainsi générée est durable, les directions ne réaliseront pas le même effort pour la phase de mise en œuvre. Apparaît alors un long silence sur le projet en question, que l’on appelle l’« effet tunnel ». Ce moment d’absence de communication sera alors propice à toutes les rumeurs, réflexions et remises en cause au risque de provoquer un affaiblissement de l’adhésion des salariés voire un basculement vers l’opposition.

Ce risque sera d’autant plus important si la compréhension des conséquences du projet peut différer selon la présentation faite de ce dernier. Il n’est pas rare de voir des salariés convaincus par le discours initial de l’intérêt collectif du projet puis s’en éloigner progressivement au fur et à mesure que leurs préoccupations individuelles reprennent le dessus. L’existence de l’effet tunnel peut laisser le champ libre aux personnes opposées au projet, il y en a quasiment toujours, et leur permettre de renforcer par leur discours et la présentation qu’elles font du projet ces préoccupations et craintes individuelles. Et comme le management intermédiaire aura lui aussi la plupart du temps été tenu dans l’ignorance, il ne disposera pas des informations nécessaires pour apaiser les esprits et restaurer la confiance initiale.

Il est donc indispensable de communiquer sur le projet tout au long de celui-ci. Evidemment, chaque phase du projet nécessite une approche spécifique :

Si l’objectif global est d’éviter la défiance, l’atteinte de cet objectif nécessite que l’idée du projet progresse, ou plutôt sédimente, dans l’entreprise à travers les différentes couches qui la compose :

• La Direction Générale,
  • Les Directeurs de métiers,
  • Les Responsables de service, le management intermédiaire
  • Les Utilisateurs.

Pour chacune de ces populations, cette sédimentation doit permettre l’atteinte de niveaux d’implication différents ou plutôt « additionnels » qui aboutissent à la constitution d’une adhésion globale au projet :

Attention, ne pas parvenir à faire adhérer la hiérarchie intermédiaire au projet de changement fait peser sur celui-ci un risque très important d’échec.

Enfin, les modes de communication dépendent de la situation humaine rencontrée (cf article précédent). Selon la répartition entre les alliés, les opposants, les déchirés et les indifférents, il sera nécessaire d’utiliser des outils de communication différents allant de la réunion plénière à la rencontre individuelle en passant par le travail en petits groupes.

La dimension communication est un élément primordial de la gestion du projet et là encore, la compréhension du positionnement des collaborateurs vis-à-vis du projet est un élément clé. Ceci explique pourquoi le travail préalable de compréhension des conditions dans lesquelles le projet va être mené est tout sauf une perte de temps.

Partager la vision du projet

En miroir à la communication « institutionnelle » de la direction sur le projet, il est nécessaire d’entendre la vision que les utilisateurs ont du projet.

Par ces termes « Partager la vision du projet », nous entendons « se donner la capacité d’écouter ce que les collaborateurs disent du projet, leur perception de celui-ci ». Souvent les efforts de communication du management se concentrent très préférentiellement sur le message « descendant » destiné à convaincre du bien-fondé de l’évolution demandée. Si ces efforts sont indispensables, ils ne doivent pas retirer aux collaborateurs la possibilité d’exprimer leurs craintes et les causes de l’éventuel rejet qu’ils ont du projet. Même si cela n’est pas facile à accueillir pour le management, cet effort d’écoute doit être fait.

En miroir à la communication « institutionnelle » de la direction sur le projet, il est donc nécessaire d’entendre la vision que les utilisateurs ont du projet. Dans la mesure où tout projet est une source de stress, cet espace d’expression leur permettra d’effectuer moins difficilement le parcours psychologique que le collaborateur va vivre entre la prise de conscience des changements qui s’annoncent et son implication dans leur mise en œuvre :

Ce parcours, que chacun effectue à son propre rythme, ne peut être réalisé en totale autonomie. Si la phase de choc et de remise en question sont des conséquences directes de l’annonce du changement (évidemment, l’intensité de ces deux phases dépend de l’intensité de la remise en question annoncée), il est du rôle du management intermédiaire d’en atténuer le plus possible les effets et la durée.

Les phases de remobilisation et d’engagement nécessitent évidemment une assistance extérieure. Très rares sont les personnes qui seront à même de trouver en elles-mêmes les ressources pour parcourir positivement ces deux phases. L’objectif du management intermédiaire doit être ici de ne pas laisser ses collaborateurs au stade du choc ou de la remise en question mais bien de les accompagner sur les étapes suivantes. Ceci n’est possible que grâce à des échanges qui permettent aux collaborateurs d’exprimer leurs craintes, leurs doutes et leur besoin d’assistance.

Pour chacune des étapes du processus, il est des actions à privilégier et d’autres à éviter. Globalement, les pratiques à éviter sont :

• Minimiser le poids du changement,
• Promettre plus que ce que le changement doit apporter,
• Aligner le parcours de chacun sur un rythme d’évolution « normatif » et donc refuser à certains la possibilité de prendre plus de temps pour « faire le deuil »,
• Mais accepter l’inertie,
• Sanctionner les erreurs en phase de transition,
• Passer sous silence les réussites collectives et individuelles

L’analyse des conditions du projet permettront de définir la stratégie d’évolution la plus adaptée à la conduite du changement associée. Mais aussi pertinente soit-elle, cette stratégie présente des défauts et des risques qu’il convient de connaître et de combattre dès le début du projet. La communication avant, pendant et après le projet, permettant de contrer l’« effet tunnel » dont les conséquences peuvent être très pénalisantes, est un élément clé de la réussite de celui-ci. Pour cela, la communication doit bien évidemment émaner de la direction mais également ouvrir un espace aux collaborateurs pour exprimer leurs craintes et leurs doutes et leur permettre de porter à la connaissance du management leur vision du projet. Enfin, l’accompagnement de chacun dans ce processus de changement nécessite de la part du management intermédiaire un effort de proximité et d’écoute difficile à réaliser sans une formation spécifique.

Les derniers éléments nécessaires à une conduite du changement maîtrisée sont la mise en place d’un plan de formation adapté et communiquer sur la façon dont le projet avance, ce qui suppose de disposer d’une organisation du pilotage du projet adaptée ainsi que des outils de suivi nécessaires. Ces deux points feront l’objet du dernier article de cette série.