Conduite du changement, définir les paramètres du projet

Dans le précédent article (« conduite du changement, de quoi parle-t-on ? ») nous avons vu qu’il était nécessaire de comprendre et accepter que le changement sera toujours pour les salariés une source de crainte et donc de réticence a priori. En établissant que, sauf exception, la peur face au changement n’est pas l’expression d’une défiance vis-à-vis des responsables impliqués mais la traduction du stress que provoque l’inconnu chez la grande majorité des personnes, il avait alors été possible de « dépassionner le débat » et mettre en évidence les objectifs à atteindre pour limiter ces craintes et maximiser les chances de réussir la mise en œuvre de ces changements :
• Permettre aux salariés une compréhension précise de la situation qui sera la leur,
• Rassurer ces salariés sur l’accompagnement dont ils bénéficieront tout au long du processus,
• Contextualiser et expliquer autant que possible les raisons de ces évolutions.

L’objet de ce nouvel article est de décrire comment une compréhension approfondie des paramètres du projet va aider à mettre en œuvre le bon niveau d’effort nécessaire à sa réalisation.

Conduite du changement : les paramètres d’un projet et leur évaluation

« La difficulté de mise en œuvre d’un projet dépend de deux types de paramètres : des paramètres intrinsèques au projet et des paramètres liés à l’environnement du projet. »

Si l’atteinte des objectifs rappelés dans l’introduction est toujours nécessaire à la réussite d’un processus d’évolution, les efforts à engager pour y parvenir ne sont pas toujours similaires, que ce soit en termes de contenu ou en termes d’intensité.

Si l’on devait évaluer a priori la difficulté que représenterait la suppression d’un niveau dans l’organigramme de Google et celle du même projet dans une administration française quelconque, je pense que 100% des sondés diraient que la difficulté sera supérieure dans l’administration en question. De même, pour une même organisation, changer de prestataire « machine à café » sera un projet beaucoup plus aisé à réaliser que regrouper sur un même lieu deux sites aujourd’hui distants l’un de l’autre.

Aussi extrêmes qu’ils soient, ces deux exemples montrent une chose :

La difficulté de la mise en œuvre d’un projet dépend de deux types de paramètres : des paramètres intrinsèques au projet et des paramètres liés à l’environnement du projet. La conduite du changement va devoir tenir compte de ces deux paramètres sans négliger l’un ou l’autre.

Evidemment, l’entreprise a plus de maîtrise sur la première famille de paramètres. Les capacités d’évolution de l’entreprise peuvent être plus ou moins adaptées aux paramètres initiaux du projet. Dans une telle situation, il peut être possible pour l’entreprise de modifier certains d’entre eux pour rendre le succès du projet moins aléatoire. Il peut être envisagé par exemple, pour un objectif donné, de décider d’une évolution en deux étapes plutôt qu’en une seule si celle-ci demande un effort trop important à la structure.

A l’inverse, l’environnement du projet sera lui le plus souvent subi et plus difficilement modifiable car impacté par bien plus d’éléments sur lesquels l’entreprise n’a pas toujours de prise.

Les caractéristiques du projet peuvent être synthétisées en deux axes principaux :

• l’impact global du projet,
• la part négociable du projet,

Les paramètres liés à l’environnement du projet sont eux rassemblés dans ce que l’on peut appeler :

• les freins et leviers du changement

Ce troisième paramètre regroupe plusieurs notions qui permettent d’évaluer la situation dans laquelle se trouve l’entreprise au moment de lancer le projet en lui-même. Il est donc possible d’estimer à quel point l’environnement général est plus ou moins favorable à la réalisation du projet selon le poids relatif des freins et des leviers analysés.

Evaluation de l’impact du projet

L’impact du projet n’est pas homogène pour toute la structure. Il est évident que selon sa nature, un projet aura des impacts très variables selon les services étudiés : le changement d’un logiciel comptable aura un impact significatif sur tous les départements financiers mais moindre sur les effectifs commerciaux par exemple. Mais toutes les analyses ne sont pas aussi évidentes : quel est l’impact service par service du lancement d’un nouveau modèle pour un constructeur automobile ?

Il n’y a donc pas beaucoup de sens à chercher à évaluer l’impact d’un projet sur l’entreprise de manière globale. Au contraire, l’impact du projet est la somme des impacts particuliers à chaque service, ce qui explique pourquoi son évaluation n’est pas si simple. C’est à travers l’évaluation pour chaque service de l’impact du projet sur :

• Les outils et les systèmes utilisés
• Les procédures mises en œuvre
• L’organisation
• Le contenu des métiers assumés par les équipes
• Les compétences requises pour ces métiers

qu’il sera possible d’avoir une évaluation réaliste de l’impact global du projet. Les axes d’analyse à aborder montrent par ailleurs que les interlocuteurs qui seront à interroger sont multiples et que ce travail doit se faire en prenant un minimum de temps. Une approche « bâclée » ne permettra pas d’identifier correctement les services les plus impactés et donc les plus demandeurs d’accompagnement. En clair :

Mal évaluer l’impact d’un projet, que ce soit en le sous-estimant ou en le sur estimant, c’est rendre la réussite de celui-ci plus aléatoire avant même son commencement.

A lire : Conduite du changement, de quoi parle-t-on ?

La part négociable du projet

Nous avons indiqué dans le précédent article que le sentiment de dépendance, la sensation de n’avoir aucune prise sur le changement qui s’annonce, était un facteur propre à accentuer la crainte ressentie par les salariés vis-à-vis du projet. Il est donc très important dans tout projet de préserver une part négociable, une part sur laquelle les salariés directement concernés auront leur mot à dire. De plus, cet espace de négociation doit être le plus proche possible du quotidien des salariés. Il ne sert à rien de demander aux salariés de s’impliquer sur un sujet qui ne concerne leur vie de tous les jours qu’à la marge. Une telle approche pourrait même avoir un effet contraire à celui attendu, les salariés pouvant considérer cela comme une provocation.

Evidemment, il n’est pas toujours facile de préserver un tel espace dans un projet mais cet effort doit être fait. Par exemple, si une agence bancaire décide de modifier ses horaires d’ouverture, il peut être intéressant de laisser les salariés s’accorder entre eux pour définir la façon dont les nouvelles règles viendront modifier leur quotidien.

La part négociable d’un projet est le résultat de la combinaison de deux paramètres :

• le niveau des contraintes qui pèsent sur le projet,
• le niveau d’urgence dans lequel le projet se trouve.

Par contraintes, on entend tous les paramètres qui pèsent sur projet : financiers, stratégiques, réglementaires, environnementaux, politiques, etc… Certains de ces paramètres sont le fait de l’entreprise elle-même, d’autres sont subis. La date réglementaire de mise en œuvre d’une évolution est bien évidemment subie et ne peut être modifiée par l’entreprise. Les contraintes décidées par l’entreprise sont plus évolutives même si certaines, de nature stratégique par exemple, sont, sinon totalement impossibles, à tout le moins très difficiles à faire évoluer.

Le second paramètre est le niveau d’urgence du projet. La contrainte réglementaire peut donner une date butoir intangible mais celle-ci peut être positionnée dans 6 mois ou dans 2 ans. Il est évident que ces deux niveaux d’échéance ne génèrent pas le même niveau d’urgence. Il est tout aussi évident que l’impact de cette urgence est conditionné par le niveau de difficulté et l’ampleur du projet. Comme la criticité d’un risque est la combinaison d’une occurrence et d’un impact, l’urgence du projet est la combinaison du délai dont le projet bénéficie et de son niveau de difficulté.

Lorsque l’on combine les deux notions [contraintes / urgence] alors il est possible de déterminer l’ampleur théorique de l’espace négociable disponible. Ces combinaisons peuvent être synthétisées dans une matrice (exemple ci-dessous), les zones 1 étant les zones présentant la part négociable la plus limitée, les zones 3 les projets permettant de proposer un espace de dialogue important aux salariés.

Les freins et leviers du changement

Ce troisième niveau d’analyse a pour objectif d’évaluer le niveau de risque induit par l’environnement du projet. Une première évaluation se fait généralement très tôt dans le déroulement du projet, dès son annonce au sein de l’entreprise. Evidemment, selon l’impact stratégique du projet, il ne sera pas toujours possible de communiquer très en amont de son lancement effectif. Cependant, cette évaluation a priori permet de « prendre la température » et d’estimer le niveau de difficulté que l’entreprise est susceptible de rencontrer. Cette évaluation est réalisée en :

• sondant les salariés, de manière globale,
• questionnant le management intermédiaire sur sa perception du projet,
• évaluant les ressources disponibles en interne pour réaliser le projet,
• estimant le contexte général au sein de l’entreprise,
• validant l’implication du top management dans le projet,
• recensant et évaluant les autres projets prévus sur la période.

Selon les résultats de ces interrogations, la cotation du projet sera comprise entre +12 et -12. Plus la cotation est élevée, plus les conditions dans lesquelles va se dérouler le projet sont a priori favorables.

Il faut noter que cette évaluation peut évoluer au cours du projet. Trois des paramètres sont en effet des éléments humains (perception des salariés, du management intermédiaire, implication du top management). La communication réalisée autour du projet peut entrainer une amélioration de ces évaluations. De même, en cas de ressources tendues a priori pour le projet, l’entreprise peut décider de les renforcer par le recours à des CDD ou des prestataires externes. Cette évaluation n’est donc pas figée. Elle doit être réalisée très tôt puis régulièrement pour valider, ou pas, l’impact de la communication interne sur le projet. Attention, il n’est pas rare qu’une perception a priori très positive du projet se dégrade au fur et mesure de sa mise en œuvre. Il est donc indispensable de mesurer ces indicateurs régulièrement pour prévenir tout dérapage.

La synthèse de ces trois paramètres permettra d’apprécier le niveau du risque global couru par le projet. Ce niveau influencera plusieurs paramètres du projet dont par exemple le niveau d’expérience des personnes en charge de le mener à bien ou l’organisation qui sera mise en œuvre pour le gérer. Ceci explique pourquoi cette étape ne soit pas être sous-estimée.

Le positionnement individuel des salariés

« Est-ce que j’ai quelque chose à gagner, est-ce que j’ai quelque chose à perdre ? »

Pour savoir comment et où porter le principal de ses efforts, une fois l’appréciation globale des conditions de mise en œuvre du changement réalisée, l’équipe projet doit mieux comprendre le positionnement individuel des salariés. Il n’est en effet pas si rare que des salariés aient une vision positive du projet s’il est envisagé au niveau de l’entreprise mais une vision négative s’ils envisagent les conséquences du projet à leur niveau personnel. Cette distorsion peut entrainer des erreurs d’appréciation sur la façon dont tel ou tel service considère le projet et donc sur la façon d’aborder la conduite du changement. Cette seconde analyse cherche en conséquence à limiter ce risque en comprenant ce que les salariés pensent individuellement, en particulier dans les services les plus impactés et parmi le management intermédiaire.

Face à un projet, la population des salariés se divise généralement en 4 catégories : les indifférents, les déchirés, les alliés et les opposants. La répartition entre ces 4 catégories s’opère à travers la réponse à deux questions :

• Est-ce que j’ai quelque chose à gagner,
• Est-ce que j’ai quelque chose à perdre.

Selon la nature du changement proposé, la répartition des salariés entre ces 4 populations peut être plus ou moins homogène. Elle peut être homogène d’un point de vue général ou par service, métier ou typologie de salariés (âge, localisation, positionnement hiérarchique, …). Elle peut également intégrer des préoccupations purement personnelles. Cette diversité explique pourquoi il est intéressant de pouvoir analyser de la manière la plus précise possible ce positionnement individuel vis-à-vis du changement proposé. Toute la question sera de savoir quels moyens utiliser pour cela. Des outils de sondage en ligne jusqu’à l’intervention de tiers externes en passant par des entretiens individuels ou avec l’encadrement, les entreprises disposent aujourd’hui de toute une batterie d’outils permettant de « prendre la température ». Il est à noter que le choix de ces outils pourra en partie être conditionné par le niveau de risque auquel doit faire face le projet, niveau mesuré lors de l’étape précédente.

In fine, l’idéal, tout en préservant l’anonymat, est d’aboutir à une analyse du positionnement des effectifs par métiers similaire à celle présentée dans le graphique ci-dessous.

Le poids relatif de chaque métier dans l’organisation d’une part et son positionnement vis-à-vis du projet d’autre part seront des paramètres importants au moment où il faudra choisir la stratégie de changement.

Si rassurer les salariés sur la nature du projet est indispensable, cela ne suffit pas à assurer la réussite de la conduite du changement. La stratégie à mettre en œuvre dépendra des paramètres du projet, certains inhérents à celui-ci, d’autres portés par l’entreprise elle-même, d’autres enfin conditionnés par l’environnement dans lequel l’entreprise évolue.

Par ailleurs, la masse des salariés n’est pas homogène et leur positionnement vis-à-vis du projet non plus. Une compréhension imparfaite du paysage généré par les différentes positions des uns et des autres est le meilleur moyen d’échouer dans la conduite du changement au risque de condamner le projet en lui-même. Même si cela est un exercice difficile, appréhender dans le détail la perception qu’ont les salariés, et particulièrement l’encadrement intermédiaire, du projet et leur positionnement vis-à-vis des évolutions à venir est un élément indispensable pour sécuriser le choix de la stratégie de mise en œuvre du projet.

C’est ce que nous verrons dans le prochain article : déployer et communiquer autour du projet.