Quelle réussite pour les entreprises dans la mise en œuvre opérationnelle de leur stratégie ?

Nous l’avons déjà dit, si la littérature académique s’est largement penchée sur le sujet de la réflexion stratégique, elle est beaucoup moins prolixe en ce qui concerne la mise en œuvre opérationnelle de celle-ci. J’en veux pour preuve le résultat d’une étude menée en 2020 par l’université d’Islande à Reykjavik : « Obstacles to strategy implementation and success factors : a review of empirical literature ».

Cette étude n’a pu s’appuyer que sur un ensemble de 35 articles produits entre la période 1990 – 2020. Comparée à la masse de publications traitant de la réflexion stratégique, ce nombre réduit d’articles montre que la problématique de la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie n’est pas un sujet largement étudié, loin de là.

« Si la littérature académique ne s’est pas emparée de ce sujet, cela ne signifie aucunement que la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie des entreprises est un long fleuve tranquille, bien au contraire. »

En dehors de cette référence islandaise, les travaux du Palladium Group ont restitué en 2006 une analyse menée par L.G. Hrebiniak de l’Université de Pennsylvanie traitant des raisons pour lesquelles « 9 entreprises sur 10 ne parvenaient pas à mettre en œuvre leur stratégie ». Enfin, parmi les références importantes, le cabinet Gartner évalue régulièrement, entre autres, la capacité des entreprises à mettre en œuvre leur stratégie.

Cette liste pour le moins limitée montre combien il est difficile de trouver des sources analysant la capacité des entreprises à mettre en œuvre leur stratégie opérationnelle. Or, si la littérature académique ne s’est pas emparée du sujet, cela ne signifie aucunement que la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie est un long fleuve tranquille, bien au contraire. Evidemment, le peu d’études disponibles incite à prendre les conclusions mises en avant avec prudence. Mais pour autant, elles sont suffisamment concordantes pour considérer qu’elles mettent en évidence une réalité qu’il est difficile de contester : la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie est un vrai casse-tête pour les entreprises !

Principaux facteurs d’échec dans la mise en œuvre de la stratégie :

Rôle de la Direction	Présentation de la stratégie et communication mal gérée Manque de soutien une fois la stratégie présentée
Clarté de la stratégie	Stratégie globale mal définie, Objectifs mal ou pas définis, Manque de directives opérationnelles
Encadrement et management des équipes	Management inadapté, Communication mal gérée, Conduite du changement inadaptée, Difficultés d’ordre culturel.
Capacités de l’entreprise	Manque de temps, Manque de ressources, Difficultés non anticipées, Alignement et coordination de la structure limités, Inadaptation du SI à la stratégie choisie, Incapacité à restituer les avancées opérationnelles de la mise en œuvre.
Salariés	Compréhension de la stratégie limitée, Engagement dans les évolutions requises limité.
Facteurs Externes	Evolutions réglementaires, Modification des conditions de marché (nouvelle technologie, nouveau concurrent, etc.).

Cette liste, assez large, met en évidence que les causes d’échec de la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie de l’entreprise sont multiples. D’une part, et ce premier point peut surprendre, elles concernent toutes les strates de l’entreprise, de la direction au salarié lambda en passant par l’encadrement intermédiaire. D’autre part elles sont provoquées par des difficultés liées :

• à la qualité et la pertinence de la réflexion stratégique en elle-même,
• à l’implication du management,
• aux capacités de l’entreprise (organisation, compétences internes, outils),
• à la qualité de la traduction opérationnelle des impacts induits par la stratégie,
• à des causes externes.

« L’une des principales causes d’échec dans la mise en œuvre de la réflexion stratégique est que cette réflexion a beaucoup de mal à « sédimenter » dans les différentes strates de l’entreprise. »

La conclusion de ces études, au-delà de la réalité des % et de la diversité des causes, est que si l’on cherche à identifier « la mère de toutes les batailles », il est probable que celle-ci réside dans le fait que : la réflexion stratégique a beaucoup de mal à « sédimenter » dans les différentes strates de l’entreprise et à y être débattue.

Les problématiques de la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie

Les études sur la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie par les entreprises identifient quatre causes principales d’échec (pour celles maîtrisées par l’entreprise) :

• Stratégie inadaptée ou mal formulée
• Implication insuffisante du management, supérieur et intermédiaire
• Inadéquation entre les capacités de l’entreprise et les actions induites par la stratégie,
• Traduction opérationnelle imparfaite, mauvaise compréhension de la stratégie par les équipes,

Améliorer la qualité de la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie impose donc de traiter chacune de ces 4 causes.

Stratégie inadaptée ou mal formulée

Il est question ici de deux problématiques distinctes, la capacité de l’entreprise :

• à analyser son environnement au sens large ainsi que ses forces, ses faiblesses,
• à présenter et expliquer cette stratégie pour qu’elle soit comprise de tous.

Sur le premier point, s’il est logique qu’il revienne au chef d’entreprise de prendre la décision finale concernant tel ou tel point stratégique, il serait hasardeux de lui confier également l’ensemble de la réflexion. Cette démarche peut certes s’appuyer (voir l’article de cette série : « Expression de la stratégie »), mais l’une des principales qualités généralement reconnues chez un bon dirigeant est bien de savoir s’entourer. Dès lors, imaginer qu’il peut seul assumer ce rôle de réflexion stratégique de la meilleure des façons est très probablement une approche pour le moins risquée.

Par ailleurs, même avec une équipe de réflexion efficace, il est une autre menace qui plane sur la réflexion stratégique : les biais cognitifs qui nous amènent, tous, à prendre des décisions sur des éléments qui ne sont que rarement totalement objectifs. La qualité de la stratégie et de sa formulation dépend donc de trois choses :

• L’humilité du dirigeant qui accepte de ne pas pouvoir instruire seul cette réflexion,
• Sa capacité à s’entourer de personnes capables d’apporter à la réflexion commune,
• La qualité du processus de réflexion stratégique et de prise de décision en lui-même.

Nous verrons dans un prochain article quels sont ces biais cognitifs qui peuvent entraver la prise de décision, stratégique mais aussi quotidienne, et les outils ou modes d’organisation qui peuvent aider à les combattre et à améliorer collectivement la réflexion stratégique.

« Selon les impacts personnels anticipés par les salariés, ceux-ci seront soit des soutiens naturels à la stratégie mise en œuvre, soit des opposants, soit des observateurs soit des « déchirés »

Implication insuffisante du management, supérieur et intermédiaire

Il est bien évidemment naïf de penser qu’il suffit de présenter une stratégie pertinente, ambitieuse, cohérente pour que l’ensemble de l’entreprise s’y engage comme un seul homme. L’adhésion et l’engagement des salariés dans la stratégie de l’entreprise ne dépendent malheureusement pas uniquement de la qualité de celle-ci.

D’abord, nous l’avons évoqué dans la série d’articles sur la conduite du changement (« Conduite du changement, de quoi parle-t-on ? »), il est évident que les conséquences opérationnelles de la stratégie, qui auront un impact direct sur les niveaux d’engagement, ne seront pas identiques pour tous les salariés. En effet, selon les impacts personnels anticipés par les salariés, et même s’ils évaluent positivement la stratégie présentée, ces conséquences feront qu’ils se positionneront soit en soutiens naturels, soit en opposants, soit en observateurs soit en « déchirés » qui voient du positif et du négatif dans ces évolutions.

Il est illusoire d’attendre qu’une population aussi diverse adhère de façon spontanée et de manière pleine et entière à la stratégie proposée. C’est pourquoi il est indispensable que le management, supérieur mais aussi, et peut-être surtout, intermédiaire, s’engage. Tout au long du processus d’évolution, ce management doit soutenir, réexpliquer, représenter les raisons pour lesquelles il faut s’adapter.

Ainsi, la qualité de la mise en œuvre opérationnelle dépendra évidemment de la qualité de sa traduction opérationnelle mais aussi de la capacité de l’encadrement de l’entreprise à accompagner ces évolutions. Il va sans dire qu’un encadrement intermédiaire qui n’est pas totalement convaincu de la pertinence de la stratégie proposée aura beaucoup de difficulté à assumer ce rôle d’entrainement comme il se doit.

Inadéquation entre les capacités de l’entreprise et les actions induites par la stratégie

Même si cela peut surprendre, cette cause est la conséquence d’une réflexion stratégique réalisée sans intégrer les capacités des ressources de l’entreprise, qu’elles soient humaines, organisationnelles, techniques voire financières. Les distorsions peuvent alors être un problème :

• de « bande passante » : les ressources ont les compétences pour réaliser ce que la stratégie induit mais elles n’ont pas le temps pour ça,
• de compétences : l’entreprise ne dispose pas des compétences requises pour mener à bien l’ensemble des conséquences opérationnelles de la stratégie décidée,
• d’organisation interne : le management local n’a pas la latitude pour prendre les décisions nécessaires par exemple,
• de capacité financière : l’entreprise n’est pas à même de soutenir les actions à mettre en œuvre par manque de moyens.

Ce risque milite d’autant plus pour que la réflexion stratégique soit réalisée par un groupe et non une seule personne, surtout si celle-ci est le dirigeant. En effet, les connaissances de l’entreprise apportées par chacun des participants à la réflexion permettront de réduire ce risque de distorsion trop important.

« Sans vouloir caricaturer, au motif que « l’on ne peut manager que ce que l’on mesure », il faut reconnaître que beaucoup d’entreprises considèrent que produire un tableau de bord de suivi des KPI est LA solution. »

Traduction opérationnelle imparfaite, mauvaise compréhension de la stratégie par les équipe

Ce point est très probablement le cœur de la problématique de mise en œuvre opérationnelle de la stratégie de l’entreprise.

Sans vouloir caricaturer, au motif que « l’on ne peut manager que ce que l’on mesure », beaucoup d’entreprises considèrent que la production d’un tableau de bord de suivi des KPI stratégiques peut être la réponse à cette difficulté. Mais si mesurer l’avancement du plan stratégique est nécessaire, qui peut contester que la qualité de ce suivi ne garantit en aucun cas celle de la mise en œuvre ?

Gartner semble ne pas dire autre chose dans son étude de 2020 lorsque le cabinet met en avant comme cause d’échec de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise le fait que « la dernière itération stratégique n’a pas été partagée efficacement avec les responsables de l’entreprise et les services ».

Ainsi, ne pas faire l’effort de traduire de la façon la plus précise possible l’ensemble des conséquences opérationnelles d’une stratégie c’est avoir déjà une très grande probabilité de ne pas réussir pleinement sa mise en œuvre.

La carte mentale comme outil de traduction opérationnelle de la stratégie

Mais si le principal obstacle à la réussite de la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie est identifié, reste toujours pendante la question centrale : Comment parvenir à une produire une traduction opérationnelle la plus exhaustive possible de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise ?

Les injonctions telles que « l’intendance suivra » n’étant évidemment pas à l’ordre du jour et le suivi des KPI ne garantissant en rien la réussite de la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie, l’entreprise n’a d’autre choix que de mettre en place un processus qui lui permette de s’aligner avec la stratégie de l’entreprise.

Là réside la quadrature du cercle : comment faire en sorte que l’ensemble de l’entreprise réfléchisse aux conséquences opérationnelles de sa stratégie en partageant celle-ci le moins possible ?

Ce concept d’« alignement stratégique », utilisé à l’origine plus spécifiquement pour le système d’information de l’entreprise, s’est élargi jusqu’à répondre à la définition suivante :

« L’alignement stratégique de l’entreprise est le processus qui regroupe l’ensemble des actions consistant à redessiner les structures organisationnelles, le système d’information ainsi que le système de production de l’entreprise pour que ces éléments soient cohérents avec ses ambitions stratégiques. »

Cette définition intègre l’ensemble des dimensions de l’entreprise qui, selon la radicalité de l’évolution induite par les décisions stratégiques prises, peuvent être impactées très fortement. Par exemple, « redessiner les structures organisationnelles » peut concerner l’organisation et la hiérarchie des différents services ou marchés mais également le processus de décision, la nature des délégations. Ces évolutions peuvent modifier les zones de pouvoir et d’influence au sein de l’entreprise. Il est donc aisé de comprendre pourquoi certains salariés, et en particulier l’encadrement intermédiaire, peuvent être réticents à ces évolutions.

Mais aussi pertinente que peut être cette définition, elle ne résout pas la principale difficulté qui est de réussir ce processus d’alignement. Pour cela, encore faut-il comprendre pourquoi ce processus est si difficile à réaliser.

L’alignement stratégique est donc le processus censé permettre la traduction opérationnelle dans toutes les strates de l’entreprise des conséquences de sa stratégie. Or la stratégie globale de l’entreprise est un élément sensible, qui doit rester le plus possible secret pour éviter que les concurrents ne puissent anticiper leur réponse et ainsi réduire ses chances de réussite.

Là réside la quadrature du cercle : comment faire en sorte que l’ensemble de l’entreprise réfléchisse aux conséquences opérationnelles de sa stratégie tout en partageant celle-ci le moins possible ?

Une réponse pourrait être que puisque la stratégie a été définie au niveau de la Direction Générale, il serait logique qu’il en soit de même pour l’analyse opérationnelle fine de sa mise en œuvre. Compte-tenu de l’ampleur potentielle des évolutions induites, il est évident que cette réponse n’est que purement théorique et ne peut qu’être écartée dès sa formulation. La Direction Générale n’est pas omnisciente et ne peut assumer, quelles que soient les qualités des personnes qui la composent, la totalité de ce travail. Ce travail d’analyse doit donc nécessairement impliquer les salariés. Il serait surprenant qu’une DG soit capable de réaliser comme il se doit l’analyse des conséquences opérationnelles de la stratégie dans les ateliers d’une entreprise industrielle. Par ailleurs, l’implication des salariés dans la traduction opérationnelle de la stratégie pour les domaines qui les concernent sera un bon moyen de renforcer les chances de les voir adhérer à celle-ci.

Dès lors il est aisé de comprendre toute la difficulté qu’il y a à chercher à définir les traductions opérationnelles de la stratégie au niveau le plus fin de l’entreprise tout en s’assurant que la vision globale de la stratégie reste en son sein. C’est bien cette contrainte qui rend la sédimentation de la stratégie dans l’entreprise et donc son analyse opérationnelle si complexes.

Une solution à cette quadrature du cercle peut être l’utilisation dans le processus de réflexion d’un outil appelé « carte mentale » ou « Mind Map ».

Une Carte Mentale, ou Carte Heuristique ou encore Mind Map, est une représentation libre d’idées à partir d’un concept central. La formalisation visuelle des idées s’articule autour d’un noyau central et met en œuvre des lignes, des symboles, des mots, des couleurs et des images pour produire un diagramme hautement structuré et surtout présentant les liens logiques entre les différentes idées. Cette présentation est facilement compréhensible et très intuitive car calquée sur le fonctionnement naturel du cerveau. Cette représentation s’appuie donc sur la structure suivante :

• le centre de la carte représente le thème de la réflexion,
• le premier niveau de réflexion partant du centre représente les « macro-idées » de la réflexion,
• les différents niveaux suivant de la représentation affinent progressivement la réflexion pour exprimer des idées de plus en plus précises, concrètes et opérationnelles.

Si l’on applique ce principe à l’enjeu de la traduction opérationnelle de la stratégie, alors le thème représente l’axe stratégique analysé, les sujets principaux les différentes dimensions concernées par les transformations induites, les sous-sujets les différentes problématiques à traiter. Evidemment, ne sont présentés aux équipes impliquées dans le processus que les sujets qui les concernent.

Dans cette approche, la DG a pour responsabilité d’amorcer la réflexion jusqu’au niveau des sujets principaux et probablement, en fonction de l’expérience personnelle de ses membres, du premier niveau de sous-sujets. C’est ensuite à ce stade qu’il faudra, pour les thèmes les plus spécifiques ou techniques, transférer la réflexion aux autres strates de l’entreprise pour, petit à petit, descendre jusqu’aux postes de travail.

Cette approche peut être une solution à la problématique traitée dans cet article en ceci qu’elle permet tout à la fois de traiter les différents sujets induits par les décisions stratégiques avec les personnes les plus à même de le faire tout en ne diffusant pas la vision globale de la stratégie puisque seuls les sujets à traiter et éventuellement le raisonnement logique dont ils sont issus, seront dévoilées au cours du processus, la vision globale de la stratégie restant l’apanage de la DG.

A noter que ce travail d’expression d’idées impose une condition sine qua non : s’assurer que toutes les personnes conviées peuvent s’exprimer. Il faut également s’assurer que tous les avis, même divergents, seront écoutés et, le cas échéant, intégrés dans les analyses. Pour éviter l’impact des habitudes, des luttes de pouvoir et autres sources de blocages, il est préférable de confier le rôle d’animateur du processus de réflexion à un tiers extérieur à l’entreprise, sa neutralité assurant une gestion impartiale des interventions.

Malgré la difficulté pour l’entreprise de mener sa réflexion stratégique, produire une stratégie pertinente n’est certainement pas l’étape la plus difficile à traiter lorsque l’entreprise s’engage dans un processus de révision stratégique. Plus encore que sa définition, la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie est certainement l’élément le plus délicat à réaliser pour l’entreprise. Les rares études réalisées sur ce sujet confirment ce constat en mettant en évidence la combinaison de deux phénomènes : une grande diversité des causes potentielles d’échec et une difficulté à faire « sédimenter » la stratégie de l’entreprise dans toutes ses strates et donc à identifier de la façon la plus exhaustive possible les conséquences opérationnelles.

Au-delà de la qualité de la stratégie en elle-même et de son expression auprès des salariés, les causes potentielles d’échec de la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie sont en effet multiples et touchent toutes les dimensions de l’entreprise : son organisation, son système d’information, son outil ou processus de production en passant par l’implication de l’ensemble du management. Cette diversité oblige l’entreprise à mener un profond travail d’alignement stratégique de son organisation, travail qui nécessite la participation des salariés. Or, une diffusion trop large de la stratégie globale de l’entreprise expose celle-ci à un risque de diffusion, même involontaire, totale ou partielle, hors de l’entreprise et donc potentiellement aux concurrents, ce que l’entreprise ne peut évidemment se permettre.

Cette quadrature du cercle peut être contournée en appliquant au processus d’alignement stratégique une démarche organisée autour des cartes mentales ou cartes heuristiques. Le principal avantage de cette approche, basée sur une représentation graphique de l’enchainement de la réflexion, est de permettre de ne dévoiler que les sujets à analyser sans devoir préciser la stratégie globale dont ils sont issus tout impliquant les personnes directement concernées. La contrainte de cette démarche est d’assurer une expression libre de l’ensemble des parties prenantes, élément que seul un consultant externe à l’entreprise peut assurer. Cet article conclut la série sur la réflexion stratégique. Cette série a montré que ce travail de réflexion stratégique est un sujet difficile à traiter de façon totalement autonome par l’entreprise. Ceci en particulier du fait des connexions entre Raison d’Être, politique RSE et Stratégie qui sont devenues aujourd’hui incontournables. Dès lors, l’entreprise aura tout intérêt à recourir à des partenaires externes pour tout ou partie du processus et en particulier pour la phase de mise en œuvre opérationnelle qui reste un enjeu déterminant pour la réussite de la stratégie décidée.