Il est surprenant de constater lorsque l’on tape « Raison d’Être » dans un moteur de recherche, nombreux sont les retours qui associent Raison d’Être et Politique RSE. Sans vouloir entrer dans des développements philosophiques inappropriés, il semble nécessaire dès le départ de poser un principe clair : la Raison d’Être n’a rien à voir avec la politique RSE de l’entreprise.

« La Raison d’Être d’une entreprise présente au Monde ce qui lui manquerait si cette entreprise là (et pas une autre) n’existait pas »

Cette confusion semble être la conséquence d’un raccourci qui peut être décrit ainsi : comment une entreprise qui déciderait aujourd’hui de dire au monde pourquoi elle existe pourrait-elle omettre dans cette proclamation les exigences des préoccupations environnementales et sociétales qui traversent aujourd’hui notre société ?

Or, ce raccourci peut, à tout le moins, être fortement questionné. En effet, la Raison d’Être de l’entreprise est une façon pour elle de se raconter, de présenter au monde les raisons pour lesquelles elle existe, fait ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait tel qu’elle le fait.

Il n’est pas question ici de dire que la politique RSE n’est pas un élément devenu clé pour une entreprise. Il est simplement question de dire qu’il ne faut pas tout mélanger et que si la politique RSE est sans aucun doute une préoccupation aujourd’hui incontournable, elle n’est pas du tout de même nature que la Raison d’Être et ne peut s’y confondre. En effet, ces deux notions diffèrent sur au moins deux points fondamentaux :

Le premier d’entre eux a trait à la nature même de ces deux notions. La Raison d’Être est un cadre conceptuel durable qui s’appuie sur les valeurs fondamentales de l’entreprise. Elle ne contient aucune dimension opérationnelle en elle-même mais présente le projet fondamental dans lequel l’entreprise s’engage volontairement.

A contrario, la politique RSE est une réponse opérationnelle immédiate aux exigences environnementales, sociétales, morales voir légales du moment. Ce n’est pas un cadre, c’est un ensemble d’actions, de règles internes et de principes d’organisation cohérents avec ces exigences.

Le second point de différence entre ces deux notions est une conséquence du premier.

En effet, si la Raison d’Être s’appuie sur les valeurs fondamentales de l’entreprise, alors sa définition ne doit en rien être soumise aux contraintes extérieures. Son origine, sa source sont résolument internes et propres à l’entreprise.

La politique RSE est, elle, une demande de réponse opérationnelle et organisationnelle à des valeurs externes à l’entreprise. L’entreprise peut très bien ne pas reconnaître ces valeurs pour les siennes, c’est la société dans laquelle elle opère qui les lui impose. Ces valeurs, aussi légitimes soient-elles, peuvent être totalement étrangères à l’entreprise, celle-ci devra néanmoins mettre en œuvre une organisation et des processus pour les y faire entrer.

Ces deux points mettent en évidence la profonde différence de nature qui existe entre une notion durable et interne (la Raison d’Être) et une autre conjoncturelle et externe (la politique RSE). Ce point étant posé, il est possible maintenant de chercher à définir ce qu’est la Raison d’Être et comment la faire apparaître.

Vers une définition de la Raison d’Être

« Si tu veux convaincre les gens de construire un bateau avec toi, ne leur parle pas de planches, de clous, d’outils …, mais partage avec eux ta passion de la mer. »

A. de Saint Exupéry

Avant d’approfondir ce qu’est la Raison d’Être, rappelons rapidement ce qu’elle n’est pas. La Raison d’Être n’est ni un slogan publicitaire, ni l’expression d’un engagement citoyen, ni une profession de foi. La Raison d’Être renvoie à l’identité de l’entreprise, c’est-à-dire aux valeurs qui la caractérisent, au sillon qu’elle a tracé depuis qu’elle existe et évidemment à l’objectif fondamental qu’elle poursuit. Dès lors une définition de la Raison d’Être pourrait être :

La Raison d’Être raconte une histoire qui doit inspirer ses collaborateurs et rassurer ses parties prenantes. Et pour se raconter tout en suscitant l’adhésion, il vaut mieux faire rêver que de parler technique, principes et contraintes. Car, comme le dit Antoine de Saint-Exupéry : « Si tu veux convaincre les gens de construire un bateau avec toi, ne leur parle pas de planches, de clous, d’outils …, mais partage avec eux ta passion de la mer. » Voilà ce que doit être la Raison d’Être de l’entreprise : une invitation à vivre une aventure commune extraordinaire. Répondant à John F. Kennedy visitant Cap Canaveral au moment du lancement du programme Apollo, un balayeur travaillant dans l’atelier d’assemblage des étages de la fusée Titan répondait : « Ce que je fais ici ? Je vais sur la Lune ! ». Tout est dit !

Et c’est parce qu’elle évoque une aventure au long cours, évocatrice, que la Raison d’Être présente un caractère non pas totalement immuable mais très fortement pérenne. Une entreprise ne change pas de Raison d’Être comme de logo. Depuis 1950, l’entreprise 3M a fait évoluer 16 fois son logo. A contrario, sa Raison d’Être « Résoudre des problèmes irrésolus par l’innovation » est restée inchangée sur la période. Pourtant au cours de ces 73 ans, 3M a fait évoluer sa stratégie, a développé de nouvelles activités, en a abandonné d’autres, mais toujours en respectant cette Raison d’Être.

Cette pérennité associée au fait que la Raison d’Être encapsule la stratégie de l’entreprise crée une difficulté particulière. Pour reprendre la référence à Antoine de Saint-Exupéry, la Raison d’Être doit éviter d’être trop technique ou trop explicitement liée à l’activité de l’entreprise. Michelin par exemple a retenu pour Raison d’Être « offrir à chacun une meilleure façon d’avancer ». Aucune référence au pneu ici. Pourquoi ? Parce-que faire référence à un élément à ce point précis enfermerait l’entreprise dans un espace stratégique trop restreint. Si un jour les voitures volent, Michelin n’aura-t-il vraiment plus rien à proposer au monde ?

Eviter de produire une Raison d’Être trop restrictive tout en souhaitant exprimer ses valeurs fondamentales n’est pas un exercice aisé. C’est la raison pour laquelle certaines entreprises préfèrent présenter les deux notions séparément comme Merck par exemple qui associe sa Raison d’Être « Faire avancer les technologies pour la vie » à un ensemble de valeurs fondamentales (Courage, Performance, Responsabilité, Respect, Intégrité, Transparence). La Raison d’Être, synthétique, définit le projet long terme, les valeurs fondamentales, nécessairement limitées, les règles du jeu que l’entreprise s’impose. Evidemment une telle présentation exige que ces notions soient à la fois cohérentes, tout aussi pérennes l’une que l’autre et intégrées dans la vie quotidienne de l’entreprise.

Car bien que la Raison d’Être et les valeurs qui la sous-tendent doivent rassurer les parties prenantes internes et externes, il est indispensable de résister à la tentation de produire une Raison d’Être « cosmétique », pensée pour plaire mais en décalage avec ce que l’entreprise est réellement. Si les actions de l’entreprise, de la plus commune à la plus importante, ne sont pas en phase avec ces deux notions, alors l’effet risque d’être délétère et provoquer la désillusion chez l’ensemble des parties prenantes à commencer par les salariés avec toutes les conséquences que cela implique.

Se lancer dans l’expression de sa Raison d’Être n’est donc pas à prendre à la légère. Ce travail demande du temps, de la patience et le processus n’est pas aisé à mettre en œuvre.

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Découvrir sa Raison d’Être

« Présenter sa Raison d’Être est un exercice difficile parce que cette notion ne se définit pas, elle se découvre. »

Rares sont les entreprises qui ont défini dès le début de leur histoire leur Raison d’Être. La plupart des aventures entrepreneuriales commencent avec une idée, une réponse à un besoin, pas sur la base d’un objectif absolu. La Raison d’Être vient plus tard. C’est l’histoire de l’entreprise qui la construit, tout comme ses valeurs fondamentales, qui n’ont que très rarement été définies au début de l’aventure. Ce sont les dirigeants, les salariés, qui petit à petit contribuent à l’apparition de ces valeurs. En clair, l’entreprise n’identifie pas ses valeurs fondamentales en se demandant celles qu’elle devrait défendre. Elle les identifie en « découvrant » celles qu’elle défend effectivement. Et cela demande un minimum d’honnêteté…

Mais une fois que cela est dit, la question reste pendante : comment parvenir à découvrir ces valeurs fondamentales et exprimer cet objectif absolu ?

Tout d’abord, un premier constat est évident : parler de valeurs profondément enfouies dans l’entreprise n’induit pas qu’il soit possible de découvrir sa Raison d’Être sans aide, bien au contraire. Pour mener un travail si proche de la maïeutique, il est indispensable d’être accompagné. On n’identifie pas les valeurs que l’on défend effectivement sans un maximum d’honnêteté. Intégrer un tiers dans la démarche assurera l’entreprise de respecter jusqu’au bout du processus cette exigence d’honnêteté…

Ensuite, il faut procéder dans l’ordre. Avant l’expression de la Raison d’Être, celle des valeurs fondamentales est indispensable. Deux étapes à réaliser ici : identifier les valeurs de l’entreprise et déterminer parmi celles-ci les valeurs fondamentales.

Il est nécessaire de rappeler que la notion de valeur en entreprise n’a a priori aucune dimension morale. Comme l’écrit André Comte-Sponville dans la préface de « L’Entreprise en 80 valeurs » (Editions Liaisons), « Il n’est de morale que pour et par les individus » et par conséquent que la morale en entreprise « n’a que la place, grande ou petite, que les individus qui y travaillent […] lui accordent ».

Pour identifier les valeurs de l’entreprise, il est possible d’appliquer le processus suivant :

1. Proposer à l’équipe dirigeante une liste de valeurs en demandant à chacun de ses membres d’en retenir un certain nombre, limité à une dizaine par exemple, correspondant aux principales valeurs portées selon eux par l’entreprise. Mettre ensuite ces listes personnelles en commun pour désigner les valeurs finalement retenues comme étant celles de l’entreprise.

• Proposer aux salariés une liste de valeurs reprenant celles retenues à l’étape précédente ainsi que d’autres, évoquées ou pas par l’équipe dirigeante, afin qu’ils désignent eux aussi les valeurs étant, de leur point de vue, représentatives de l’entreprise. Possibilité de permettre aux salariés de proposer une ou deux valeurs qu’ils souhaitent mettre en avant et qui n’auraient pas été citées.

• Retenir les 10 valeurs « salariés » les plus fréquemment indiquées, les rapprocher de la liste « dirigeants » pour identifier les similitudes et les éventuels écarts et décider pour chacun de ces derniers si la valeur concernée doit intégrer celles de l’entreprise. Il est évident qu’il sera beaucoup plus difficile de ne pas retenir une valeur « plébiscitée » par les salariés qu’une retenue uniquement par l’équipe dirigeante.
  
  NB : Un « sous-produit » de ce processus est l’identification le cas échéant de valeurs perçues comme représentatives par les salariés mais fortement refusées par l’équipe dirigeante. Ce constat nécessitera alors la compréhension par cette dernière des raisons du choix des salariés et les évolutions nécessaires à sa disparition.
  
• Sur la base de questions telles que « Si cette valeur devenait un handicap concurrentiel, la garderiez-vous ? » identifier parmi ces 10 valeurs celles considérées comme fondamentales, c’est-à-dire les valeurs qui seraient conservées envers et contre tout. Cette sélection est réalisée par l’équipe dirigeante.

Une fois les valeurs fondamentales identifiées (de 5 à 6 valeurs en général), il est possible de passer à la découverte de la Raison d’Être, un travail qui, lui non plus, ne peut se faire en autonomie. Il est toujours intéressant pour une équipe dirigeante de valider régulièrement la communauté de vision de ses membres sur les principaux objectifs de l’entreprise. Ce travail sur la Raison d’Être est un moyen, assez radical, de valider ce point. Comme pour les valeurs fondamentales, l’expression de la Raison d’Être de l’entreprise doit être le résultat de la mise en commun des visions de chacun des membres de la direction de l’entreprise. Et tout comme pour les valeurs fondamentales, il est évident qu’un tel travail ne peut être réalisé sans l’intervention d’un tiers qui collectera ces visions et les présentera ensuite au groupe pour un travail de synthèse.

Mais rappelez-vous, la Raison d’Être ne doit pas enfermer l’entreprise dans un espace stratégique trop restreint. Vous ne changerez pas de Raison d’Être tous les ans, assurez-vous qu’elle puisse vous correspondre pour les 30 ans qui viennent. Si tel n’est pas le cas, c’est probablement qu’elle est plus proche d’un slogan publicitaire, une profession de foi ou un axe stratégique. C’est pourquoi, une fois une vision commune arrêtée, il conviendra d’en extraire une synthèse suffisamment claire pour porter cette vision et suffisamment large pour autoriser l’entreprise à adapter son activité et sa stratégie aux futures évolutions de son environnement.

Rien de mieux que quelques exemples

Lorsque l’on lit les Raisons d’Être retenues récemment par de nombreuses entreprises, nombre d’entre elles sont plus une présentation, la plupart du temps détaillée, de ce que fait l’entreprise, de ses axes stratégiques et parfois de ses valeurs. Tout à la fois trop complexes, trop longues, trop explicites, ces Raisons d’Être ne portent pas suffisamment de souffle, de vision pour, à notre avis, embarquer les salariés. Si une Raison d’Être doit être une invitation à vivre une aventure commune extraordinaire, une présentation trop précise, trop encadrée, ne répond pas à cet impératif.

A contrario, certaines Raison d’Être très synthétiques ne disent rien de l’entreprise en elle-même. Trop génériques, elles apparaissent désincarnées, interchangeables et elles non plus ne portent pas le souffle de cette aventure commune.

Nous présentons ci-après quelques Raisons d’Être qui nous semblent correspondre à ce que l’on doit attendre de cette notion :

Disney : La raison d’être de Disney explicite le cœur de son activité mais laisse un champ des possibles très large. Bien qu’elle soit un peu trop longue, à la lecture de cette Raison d’Être « Être un des leaders mondiaux parmi les producteurs et les distributeurs de divertissement et d’information. A travers notre portefeuille de marques, services et produits, nous cherchons à développer les plus créatives, innovantes et profitables expériences de divertissements et de produits dérivés dans le monde », les salariés identifient l’activité (le divertissement), le terrain de jeu (le monde) et les valeurs (ambition, création, innovation, profitabilité).

Sony : La Raison d’Être « Remplir le monde d’émotions grâce au pouvoir de la créativité et de la technologie » explicite clairement là aussi ce pour quoi l’entreprise existe et comment elle le fait. Ses valeurs fondamentales, présentées sur le site du groupe, sont « Rêves, Curiosité, Diversité, Intégrité, Sincérité, Durabilité ». Cohérentes et complémentaires, elles permettent aux parties prenantes de comprendre pour quels objectifs et comment l’entreprise interagit avec le monde.

Danone : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ». Associée aux 4 valeurs du groupe : « Humanisme, Ouverture, Proximité, Enthousiasme », cette Raison d’Être indique clairement le cadre dans lequel l’entreprise pose sa stratégie et les contraintes qu’elle s’impose.

In Extenso : « Acteurs du développement des entreprises, du dynamisme des territoires et de l’accomplissement de chacun ». Associé aux valeurs du groupe : « Responsabilité, Ethique, Partage, Diversité, Equité », cette Raison d’Être a ceci de particulier qu’elle marque plus explicitement que la plupart l’engagement de l’entreprise à s’attacher à l’épanouissement de ses salariés. De ce fait, la cohérence entre les valeurs et la Raison d’Être est ici encore plus impérative ainsi que le respect au quotidien des valeurs présentées.

Henkel : « Pionniers dans l’âme pour le bien des générations ». Le site de l’entreprise présente de façon originale les valeurs de celle-ci en cela qu’elles ne sont pas désignées par des mots mais par 5 phrases comme « Nos clients et consommateurs sont au cœur de nos activités » ou « nous nous attachons à réaliser une excellente performance financière durable ». Ces formulations longues permettent d’expliciter les valeurs et de leur donner plus de spécificité. Tout comme dans le cas d’In Extenso, écrire « Nous accordons de l’importance à nos équipes, nous les encourageons à relever des challenges et nous les récompensons », impose un respect absolu de cette formulation dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise.

De très grandes entreprises n’ont pas exprimé leur Raison d’Être au sens strict du terme. Elles parlent de vision, de mission, de projet mais pas de Raison d’Être. L’utilisation de ces terminologies « alternatives » montre deux choses : exprimer sa Raison d’Être est un choix et non une obligation et c’est un choix difficile.

Décider d’exprimer sa Raison d’Être n’a rien d’anodin. Ce n’est ni une démarche RSE, ni un slogan publicitaire ou marketing, ni une profession de foi et cela ne doit pas être considéré comme un énième outil de management destiné à donner du sens aux salariés. Tout sauf cosmétique, l’expression de la Raison d’Être est une action engageante qui impacte tous les aspects de la vie de l’entreprise. Son cadre donne le cap que suit l’entreprise, l’aide à prendre ses décisions, définit auprès des salariés et des autres parties prenantes les règles sur lesquelles se base son fonctionnement.

Karl Lagerfeld disait « la personnalité commence là où finit la comparaison ». Si la Raison d’Être offre un cadre pérenne aux futures décisions stratégiques de l’entreprise pour en renforcer la pertinence et la cohérence, elle exprime surtout la personnalité profonde de l’entreprise et cherche à l’affranchir des comparaisons.